آنچه از استیو جابز آموخته ام

   نوشته شده توسط: Apollo    نوع مطلب :SCIENTIFIC ARTICLES ،

What I Learned From Steve Jobs

Many people have explained what one can learn from Steve Jobs. But few, if any, of these people have been inside the tent and experienced first hand what it was like to work with him. I don’t want any lessons to be lost or forgotten, so here is my list of the top twelve lessons that I learned from Steve Jobs.

  1. Experts are clueless.

    Experts—journalists, analysts, consultants, bankers, and gurus can’t “do” so they “advise.” They can tell you what is wrong with your product, but they cannot make a great one. They can tell you how to sell something, but they cannot sell it themselves. They can tell you how to create great teams, but they only manage a secretary. For example, the experts told us that the two biggest shortcomings of Macintosh in the mid 1980s was the lack of a daisy-wheel printer driver and Lotus 1-2-3; another advice gem from the experts was to buy Compaq. Hear what experts say, but don’t always listen to them.

  2. Customers cannot tell you what they need.

    “Apple market research” is an oxymoron. The Apple focus group was the right hemisphere of Steve’s brain talking to the left one. If you ask customers what they want, they will tell you, “Better, faster, and cheaper”—that is, better sameness, not revolutionary change. They can only describe their desires in terms of what they are already using—around the time of the introduction of Macintosh, all people said they wanted was better, faster, and cheaper MS-DOS machines. The richest vein for tech startups is creating the product that you want to use—that’s what Steve and Woz did.

  3. Jump to the next curve.

    Big wins happen when you go beyond better sameness. The best daisy-wheel printer companies were introducing new fonts in more sizes. Apple introduced the next curve: laser printing. Think of ice harvesters, ice factories, and refrigerator companies. Ice 1.0, 2.0, and 3.0. Are you still harvesting ice during the winter from a frozen pond?
  4. The biggest challenges beget best work.

    I lived in fear that Steve would tell me that I, or my work, was crap. In public. This fear was a big challenge. Competing with IBM and then Microsoft was a big challenge. Changing the world was a big challenge. I, and Apple employees before me and after me, did their best work because we had to do our best work to meet the big challenges.

  5. Design counts.

    Steve drove people nuts with his design demands—some shades of black weren’t black enough. Mere mortals think that black is black, and that a trash can is a trash can. Steve was such a perfectionist—a perfectionist Beyond: Thunderdome—and lo and behold he was right: some people care about design and many people at least sense it. Maybe not everyone, but the important ones.

  6. You can’t go wrong with big graphics and big fonts.

    Take a look at Steve’s slides. The font is sixty points. There’s usually one big screenshot or graphic. Look at other tech speaker’s slides—even the ones who have seen Steve in action. The font is eight points, and there are no graphics. So many people say that Steve was the world’s greatest product introduction guy..don’t you wonder why more people don’t copy his style?

  7. Changing your mind is a sign of intelligence.

    When Apple first shipped the iPhone there was no such thing as apps. Apps, Steve decreed, were a bad thing because you never know what they could be doing to your phone. Safari web apps were the way to go until six months later when Steve decided, or someone convinced Steve, that apps were the way to go—but of course. Duh! Apple came a long way in a short time from Safari web apps to “there’s an app for that.”

  8. “Value” is different from “price.”

    Woe unto you if you decide everything based on price. Even more woe unto you if you compete solely on price. Price is not all that matters—what is important, at least to some people, is value. And value takes into account training, support, and the intrinsic joy of using the best tool that’s made. It’s pretty safe to say that no one buys Apple products because of their low price.

  9. A players hire A+ players.

    Actually, Steve believed that A players hire A players—that is people who are as good as they are. I refined this slightly—my theory is that A players hire people even better than themselves. It’s clear, though, that B players hire C players so they can feel superior to them, and C players hire D players. If you start hiring B players, expect what Steve called “the bozo explosion” to happen in your organization.

  10. Real CEOs demo.

    Steve Jobs could demo a pod, pad, phone, and Mac two to three times a year with millions of people watching, why is it that many CEOs call upon their vice-president of engineering to do a product demo? Maybe it’s to show that there’s a team effort in play. Maybe. It’s more likely that the CEO doesn’t understand what his/her company is making well enough to explain it. How pathetic is that?

  11. Real CEOs ship.

    For all his perfectionism, Steve could ship. Maybe the product wasn’t perfect every time, but it was almost always great enough to go. The lesson is that Steve wasn’t tinkering for the sake of tinkering—he had a goal: shipping and achieving worldwide domination of existing markets or creation of new markets. Apple is an engineering-centric company, not a research-centric one. Which would you rather be: Apple or Xerox PARC?

  12. Marketing boils down to providing unique value. Think of a 2 x 2 matrix. The vertical axis measures how your product differs from the competition. The horizontal axis measures the value of your product. Bottom right: valuable but not unique—you’ll have to compete on price. Top left: unique but not valuable—you’ll own a market that doesn’t exist. Bottom left: not unique and not value—you’re a bozo. Top right: unique and valuable—this is where you make margin, money, and history. For example, the iPod was unique and valuable because it was the only way to legally, inexpensively, and easily download music from the six biggest record labels.

Bonus: Some things need to be believed to be seen. When you are jumping curves, defying/ignoring the experts, facing off against big challenges, obsessing about design, and focusing on unique value, you will need to convince people to believe in what you are doing in order to see your efforts come to fruition. People needed to believe in Macintosh to see it become real. Ditto for iPod, iPhone, and iPad. Not everyone will believe—that’s okay. But the starting point of changing the world is changing a few minds. This is the greatest lesson of all that I learned from Steve.

مقاله فوق به قلم آقای کاوازاکی1 نگاشته شده است. اقای کاوازاکی نویسنده کتاب "افسون" 2Enchantment  بوده همچنین مباشر ارشد سابق در شرکت اپل هستند که آموخته ها و تجربیاتی را که از مرحوم استیو جابز فرا گرفته اند در قالب این مقاله در وب شخصی خودشان منتشر کرده اند. آقای کاوازاکی موسس شرکت 3Alltop  واقع در سیلیکون والی کالفرنیا نیز می باشند.
ترجمه مقاله  از مترجمی ناشناس در سایتهای بسیاری منتشر شده است در ادامه مطلب می توانید این ترجمه را مطالعه و ارزیابی نمایید.

1. Guy Kawasaki

2. Enchantment: The Art of Changing Hearts, Minds, and Actions

3. Alltop.Silicon Valley, California

انسان های متفاوت، متفاوت رفتار می کنند و اثرات متفاوتی به جا می گذارند، استیو جابز یکی از این افراد متفاوت بود.

کارشناسان هیچ چیز نمی دانند

روزنامه نگاران، تحلیلگران، مشاوران، بانکداران و راهبران نمی دانند چه بکنند، بنابراین تنها به شما مشاوره می دهند. آن ها به تو می گویند چه چیزی در محصول تو وجود دارد که خوب عمل نمی کند اما قادر نیستند محصولی بهتر را بسازند. آن ها می توانند به تو بگویند چگونه یک محصول را بفروشی اما خود قادر به فروش آن نیستند.

آن ها می توانند به تو توضیح دهند چگونه گروه های کاری بزرگ تشکیل دهی اما خودشان بدترین دفاتر را دارند. برای مثال، کارشناسان به ما می گویند ۲نقص مهم «مکینتاش» در اواسط دهه ۸۰ فقدان حمایت برای یک چاپگر چرخشی و نبود لوتوس۳،۲،۱ بود؛ این تنها چیزی است که کارشناسان می توانند به ما بگویند.

مشتریان نمی دانند چگونه چیزی را که می خواهند به تو بگویند

نقطه تمرکز اپل، نیمکره راست مغز استیو بود که با نیمکره چپ حرف می زد. اگر از مشتریان بپرسی چه چیزی می خواهند، آن ها به تو می گویند: «بهترین، سریع ترین و ارزان ترین». اما این صدای یکنواخت تکراری بویی از یک تغییر انقلابی نبرده است.

مشتریان تنها می توانند آرزوهای خود را در قالب کلماتی بیان کنند که هنوز درحال استفاده از آن ها هستند؛ در دوره ای که در آن مکینتاش تولید می شد، همه می گفتند می خواهند رایانه ای با بهترین، سریع ترین و ارزان ترین سیستم عامل MS DOS داشته باشند. بهترین چیز برای یک شروع، تولید محصولی است که تو می خواهی استفاده کنی؛ این چیزی است که استیو جابز و استیو وزنیاک انجام دادند.

اهمیت جهش به جلو

تغییرات بزرگ زمانی رخ می دهند که تو جهشی فراتر از قدم های یکنواخت برداری. بهترین تولیدکنندگان چاپگرهای چرخشی در ابتدا شروع به تعریف ویژگی های جدیدی کردند که متفاوت بودند. اپل یک جهش رو به جلو برداشت: چاپگرهای لیزری. به آن هایی فکر کنید که یخ جمع می کردند. به شرکت هایی فکر کنید که یخ را تولید می کردند و به آن هایی فکر کنید که یخچال ها را می سازند. آیا هنوز هم امروز کسی هست که در طول زمستان یخ جمع کند؟

بیشترین، بزرگ ترین است و بیشترین چالش، کیفیت کار را بهتر می کند

من همیشه با این ترس کار می کردم که استیو بتواند به من بگوید من عالی نیستم یا کارم هیچ ارزشی ندارد. این ترس، چالش بزرگ من بود اما رقابت با IBM و مایکروسافت یک چالش عظیم بود. تغییر دادن دنیا یک چالش بزرگ بود. من و کارمندان اپل (قبل و بعد از من) کار خود را به بهترین شکل انجام داده ایم چون باید برای انجام این چالش های بزرگ حداکثر توان خود را صرف می کردیم.

روی طراحی حساب کن

استیو با درخواست های عجیب خود درباره طراحی، افراد مختلفی را دیوانه می کرد: بعضی از قاب های سیاه به اندازه کافی سیاه نبودند. انسان های فناپذیر عادی فکر می کنند، رنگ سیاه سیاه است و خاکستری خاکستری اما استیو یک کمالگرا بود و حق داشت؛ بعضی افراد طراحی را در دل دارند، درحالی که بسیاری دیگر تنها به آن توجه می کنند.

زمانی که از گرافیک های بزرگ و حروف درشت استفاده می کنی نمی توانی اشتباه کنی

نگاهی به اسلایدهای استیو فونت حروف در سایز ۷۰، از نوعی است که یک نمایشگر یا گرافیک بزرگ دارند. حال به رونمایی هایی فکر کنید که دیگرانی که در بخش فن آوری مشغول به کار هستند، انجام می دهند. آن ها از فونت با سایز هشت استفاده می کنند و عناصر گرافیکی در رونمایی های آن ها وجود ندارد. بسیاری از مردم می گویند استیو بزرگ ترین معرفی کننده برای محصولات جدید بود… اما هیچ شده از خود بپرسید چرا افراد بسیار کمی هستند که از سبک وی تقلید می کنند؟

تغییر ایده نشانه ای از هوش است

زمانی که اپل اولین «آی فن» را عرضه کرد، هیچ برنامه جانبی برای آن وجود نداشت.

برنامه های جانبی (app) را استیو به وجود آورد. آن ها ایده بدی بودند چون هرگز نمی دانستی با تلفن تو چه کار می توانند بکنند. در ابتدا تعریف برنامه های جانبی وب در داخل مرورگر «سافاری» تنها امکانی بود که می توانست تصور شود.

تا این که ۶ماه بعد، استیو تصمیم گرفت برنامه های جانبی را به عنوان ابزارهای مناسبی به کار برد. اپل در مدت زمان کوتاهی راه های بسیاری را پیمود تا به شعار معروف خود برسد: «برای هر چیزی یک برنامه جانبی وجود دارد» (there’s an app for that).

ارزش با قیمت فرق دارد

بیچاره هستید اگر فکر کنید همه چیز به قیمت وابسته است و باز هم بیچاره تر هستید اگر فکر کنید تنها می توان روی قیمت با دیگران رقابت کرد. قیمت تمام آن چیزی نیست که شما باید روی آن حساب کنید: آن چه باید روی آن حساب کرد، حداقل به اعتقاد تعداد کمی از مردم، ارزش است. ارزش است که باید در آماده سازی محصول خود به آن فکر کنید تا بتوانید لذت استفاده از بهترین دستگاه موجود را به مشتری بدهید. می توانیم بگوییم هیچ کس محصولات اپل را به خاطر قیمت پایین آن ها نمی خرد.

نمایش های مدیر اجرایی

استیو جابز قادر بود ۲ بار در سال و در دوره رونمایی هایش به میلیون ها نفر نشان دهد iPadها، iPodها، iPhoneها و Macها چگونه کار می کنند. چرا بسیاری از مدیران اجرایی (CEO)، معاونان یا سایر مدیران ارشد خود را روی صحنه مراسم رونمایی صدا می زنند؟ شاید برای این که نشان دهند در پس یک محصول، مجموعه ای پرقدرت قرار گرفته است یا شاید به این دلیل که مدیر اجرایی عمق کاری را که شرکتش انجام می دهد نمی داند یا نمی فهمد، بنابراین نمی تواند آن را به خوبی توضیح دهد.

شغل مستقیم مدیر اجرایی

شاید همیشه محصول مطلوب نبود اما همیشه به حدی چشمگیر بود که بتواند در تمام دنیا گسترده شود. در این مورد، استیو همیشه یک هدف داشت: «سلطه روی بازارهای موجود و ایجاد بازارهای جدید در سطح جهانی».


به مربعی فکر کنید که به چهار مربع کوچک تر تقسیم شده است. محور عمودی نشان می دهد محصول شما چقدر با محصول رقیب تفاوت دارد. محور افقی ارزش محصول شما را نشان می دهد. در سمت راست پایین: ارزش است اما تک نیست و به یک قیمت رقابتی نیاز دارد. در سمت چپ بالا: تک است اما ارزش نیست، بنابراین شما در بازاری که وجود ندارد اولین هستید. در سمت چپ پایین:

تک نیست و ارزش نیست، بنابراین شما یک ابله هستید. در سمت راست بالا: تک است و ارزش است و این جاست که شما می توانید هم پول به دست آورید و هم تاریخ را بسازید. برای مثال، iPod تک بود و ارزش داشت چراکه تنها روش برای بارگذاری موسیقی قانونی بود و ارزان بنابراین به آسانی از سوی بزرگ ترین تهیه کنندگان موسیقی حمایت شد.

برای این که بعضی چیزها را ببینی نیاز است که آن ها را باور کنی

زمانی که در تلاشی تا جهشی به جلو برداری، به دنبال راهی برای فرار از دست کارشناسان می گردی، در جست وجوی چالش های بزرگ هستی، وسواس طراحی داری و تمام توجه خود را روی ارزش واحد پروژه معطوف می کنی، باید مردم را متقاعد کنی تا کاری را که مشغول انجام آن هستی باور کنند. مردم برای دیدن مکینتاش آن را باور کردند و به همین دلیل به واقعیت بدل شد. این اتفاق در مورد iPod، iPhone و iPad هم رخ داد. نقطه آغاز برای تغییر دنیا تغییر ایده هاست؛ این بزرگ ترین درسی بود که از استیو آموختم.

the source 

گل یخ
1391/07/27 13:22
مثل همیشه عالی نوشتی حیف اسم تو که بین این اسم هاست ...
پاسخ Apollo : مرسی
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Mobile Traffic | سایت سوالات